En muchos casos, en las empresas familiares sobra práctica y falta estrategia», afirma Manuel Bermejo, uno de los grandes expertos en este tipo de sociedades. Hijo y nieto de exitosos empresarios, doctor de Economía e ingeniero agrónomo, dirige su propia firma de asesoría.  Autor de varios libros, pronuncia a las 19.00 horas en el Espacio Santos Ochoa de Calvo Sotelo la conferencia Retos de las familias empresarias en tiempos de complejidad.

Si hay un momento singularmente complejo para una empresa familiar es el actual. ¿Con qué hay que contar para afrontarlo con éxito?

La Rioja, España y el mundo, donde el 80% de los negocios son de este tipo, se sustentan en una economía de empresas familiares. Estamos en  el escenario más complejo de los últimos 80 años, de policrisis como definieron en el foro de Davos;yo hablo de la era de las turbulencias, donde hay una confluencia de factores que lo altera alteran:la globalización; la digitalización;  el impacto de circunstancias geoestratégicas y factores exógenos, como el virus del covid, del que no  nos hemos recuperado;la hiperinflación o la dificultada de acceso a las materias primas. Estamos en un momento más complicado que nunca.

¿Cuáles son los factores que comprometen a la empresa familiar?

La pregunta no es baladí porque la continuidad es lo que da sentido a una empresa familiar. Al respecto, sus propietarios apuntan siempre que la principal amenaza interna es el conflicto y externa, el cambio. Yestamos en la apoteosis del cambio; y cuando hay muchos cambios, hay más tensión y es más fácil que se genere un conflicto. Si no se trabaja bien, pueden surgir situaciones muy complicadas que lleven a la desaparición de la empresa familia, como hemos visto muchas veces. Estamos en un escenario en el que las empresas familiares deben ser particularmente maduras, responsables y comprometerse en hacer bien la tarea. 

¿Qué implica hacer bien la tarea?

Asumir que en una empresa de familia hay una faceta coincidente con el resto de compañías y compites con otras firmas de tu sector. Pero, además, está el carácter familiar, que puede generar situaciones emocionales que en otro tipo de organizaciones no se producen. Así pues, si unimos mayor dificultad empresarial a mayor complejidad en el mundo familiar, donde pueden estar conviviendo hasta tres generaciones, el resultado puede ser problemático. 

¿Cómo deben afrontarlo?

Deben institucionalizar su relaciones;el modelo en el que mamá y papá debatían con sus hijos alrededor de una mesa camilla los asuntos de la empresa ha acabado. Cuando nos vamos a la tercera generación, unos viven en Logroño y otros no;unos trabajan en la empresa y otros no;ello obliga a la apertura de nuevos espacios formales de comunicación familiar;espacios de reflexión al margen del día a día. En muchos casos, en las empresas familiares sobra práctica y falta estrategia.

¿Cómo se hace una transición exitosa?

La generación senior tiene que evolucionar el rol, debe aportar sabiduría, experiencia y know-how;mientras, la generación junior debe animarse a asumir responsabilidades. El oropel está muy bien, pero hay que estar dispuesto a asumir el esfuerzo, las renuncias y el sacrificio que supone en el mundo de hoy liderar una compañía. Debe haber voluntad de los mayores de ceder espacios y de los jóvenes de remangarse y tirar del carro. Porque a día de hoy, ninguna empresa, por muy grande que sea, va sola. Debe haber un proceso de necesario en clave de evolución de roles y de convivencia. La sucesión debe ser entendida como una colaboración intergeneracional. Y en las empresas que eso sucede hay evidencias de que crecen más, son más sostenibles y trascienden generaciones.

No obstante, la falta de relevo generacional se está convirtiendo en un problema para muchas empresas.

Se habla mucho de atraer talento, pero el primero que debe atraer es el de la siguiente generación;lo primero que hay que lograra es que tus hijos se enamoren de tu empresa y nadie se enamora de lo que no conoce. Hay también que dejar espacio para que introduzcan en la empresa ciertos elementos que la haga más atractiva para ellos. 

¿Cuáles son las palancas claves para que una empresa familiar continúe?

Hay para mi una que es clave, el crecimiento;las que lo hacen de manera ordenada y de manera sostenible y rentable están preparadas para invertir en subsiguientes palancas, como tecnología, comunicación y talento. El crecimiento genera un círculo virtuoso y el no crecimiento origina un círculo vicioso. La escasa dimensión de las empresas, como es el caso de las españolas y riojanas, es un gran contratiempo en un mundo tan global. Para crecer debes ser competitivo y eso debe ser un mantra que debe estar presente en la cabeza de las compañías familiares.

Este tamaño reducido puede influir en la implantación de nuevas tecnologías...

No es excusa;todas las empresas han sido en algún momento pequeñas. Se trata, en mi opinión, de la voluntad de avanzar. La tecnología no es una razón de ser, sino una herramienta. Tiene que servirte par alcanzar determinados objetivos, ser más competitivo y tener más clientes. Ha habido empresas muy buenas en atención al cliente y, de repente, se instala la tecnología, el cliente deja de hablar con una persona para hacerlo con un robot, lo que se demuestra una elección errónea porque la compañía ha perdido su ventaja competitiva. La tecnología debe ser al servicio del cliente.

Inditex es la empresa familiar por excelencia. ¿Cree posible un desarrollo similar en el momento actual?

Sí, y se está produciendo;como en los casos de Consentino o El Pozo.Se pueden originar compañías que crezcan con voluntad de liderazgo en cualquier lugar. Creo que es una cuestión de mentalidad de la empresa. Entre las más antiguas de nuestro país se encuentra Osborne, cuyos propietarios mencionan siempre como la principal clave de su éxito que «en todo momento, la familia ha estado al servicio del negocio», es un tesoro que hay que preservar. Para ello hace falta mucho diálogo en la familia, que debe consensuar sueños, propósitos  y valores, eso es lo que la mantiene unida. Hablar, pactar, comunicar es fundamental. El conflicto es el enemigo número uno de la empresa familiar y en muchos casos es fruto de la falta de comunicación entre sus miembros.